Human Resource Management Consulting, Recruitment,Selection, Personality Testing
Management Consulting, Kiev, Ukraine
Management
Consulting
HRM Consulting
Recruitment, Selection, Personality Testing
Поиск и подбор управленческого персонала
и ключевых специалистов,
психологическое тестирование кандидатов,
внедрение методов управления персоналом

Select The Best!

 Вернуться |   English |   Главная |   Статьи |
  Вернуться
 
Обратная связь

Однажды наш Клиент, у которого возникли организационные проблемы, изучив рынок консалтинговых услуг по управлению персоналом, посетовал на то, что в качестве решения всех проблем предлагаются, в основном, тренинги или тестирование. Мы назвали этот феномен «Две таблетки».

Правда, в последнее время появляются новые пророки с новыми рецептами счастья и успеха в жизни организаций и руководителей, но это тема отдельной дискуссии.

Вернемся же к «таблеткам». Пример первый.

В любой организации, состоящей больше чем из двух человек, рано или поздно начинаются процессы, которые можно отнести к сфере управления персоналом. Кризис роста организации, необходимость расширения штата, продвижения сотрудников, отсутствие системы мотивации, текучесть кадров и многое другое.

Пока бизнес идет хорошо, руководители мало обращают внимания на развитие человеческих ресурсов. Кажется, что в этом нет необходимости: обороты компании растут, работы у всех много («головы не поднять»), берем новых и новых сотрудников, зарплату платим. Если что-то не получается, кто-то не удовлетворен своей работой, положением, реализацией потенциала или есть жалобы на непродуманные управленческие решения, или несколько человек покинули компанию – не беда, продолжаем жить по принципу «лес рубят – щепки летят».

Бывает, однако, и так, что наступают и тяжелые времена. Вот тут-то и выясняется, что штат безумно раздут, зарплаты неадекватны ни рынку, ни квалификации сотрудников, профессионалов в компании практически нет, а те, кто был – не признанные и не отмеченные руководством – ушли, нередко с повышением в другие компании. Сформировавшиеся же коллективные традиции по совместному празднованию дней рождений и «красных дней календаря» висят бременем и на руководстве, и на сотрудниках.

Что же касается потенциала для развития, то его тоже нет, поскольку персонал, в основном, подбирала ассистент директора, основываясь на интуиции и только ей известных принципах. В лучшем случае люди были найдены начальниками отделов, каждый из которых постарался облагодетельствовать своих знакомых и родственников работой в своем отделе (но в Вашей компании и за Ваши деньги!).

И вот, персонал не знает, что должен делать, а Вы не знаете, за какую собственно работу должны платить зарплату. Обстановка в коллективе накаляется до предела: о мотивации и развитии персонала можно не говорить – задолженность по заработной плате за четыре месяца, рабочая нагрузка увеличилась (или просто стала нормальной, но так интенсивно работать не привыкли), сократили всех «ничейных», нанятых через объявления или через агентства (хотя, возможно, они-то и были профессиональным оплотом фирмы).

И не увольняются сотрудники только потому, что экономический кризис отразился и на других компаниях, и подобная ситуация не только у Вас. Сотрудники в данной ситуации могут думать о своей заработной плате, о новой работе, а Вы продолжаете думать об их лояльности или отсутствии таковой. Перед Вами встают извечные вопросы: «Что делать?» в сочетании с «Быть или не быть?»

И тогда появляется необходимость в организационных изменениях: нужно что-то исправлять в управлении компанией вообще и в управлении персоналом в частности. Желательно, чтобы изменения эти были быстрыми и не слишком болезненными.

Как правило, на рынке предлагают то, что спрашивают. Однако, часто так бывает, что использовать предлагаемые на рынке методы в острой ситуации неверно. То есть, в принципе, можно, но должного эффекта они не приносят. И тестирование, и тренинги эффективны и должны проводиться планово и в благоприятной атмосфере. Кстати, нам известны случаи, когда руководители, не желая брать на себя ответственность за сокращение персонала, приглашают «специалистов», чтобы с помощью тестирования найти виновных, выловить «ведьм», а затем «наукообразно» объяснить им «кто есть кто». По неопытности, корысти ради или просто бесплатно, за рекомендации для новых потенциальных клиентов, такие «специалисты» начинают истязать работающий коллектив многочасовыми «психологическими методиками», чтобы, как говорил известный герой Булгакова, всех «разъяснить». Поверьте, это никакого отношения к психологии и консультированию по вопросам управления персоналом не имеет. Думаю, с нами согласятся многие профессиональные компании, предлагающие тренинговые и консалтинговые услуги, что такие методы из другой области и называются другими словами.

Что касается тренингов, то в описанном выше примере тренингами навыков (skills development) не обойдешься, а разрешать групповые конфликты и вытаскивать фирму из кризиса путем тренингов бывает просто опасно. Запустить процессы групповой динамики не так уж сложно, а вот удержать группу в рамках, направить ее по созидательному, а не по деструктивному пути могут только очень опытные тренеры, которых, к сожалению, не так много.

Возьмем другой пример. Не все так страшно в королевстве

Существует руководство компанией, есть управленцы, есть менеджер персонала, который ведет кадровый учет, соответствующий действующему трудовому законодательству, проводит собеседования и принимает на работу персонал, заказывает тестирование и тренинги, оформляет страховки, улучшает условия труда и досуга, изучает поведение и мнения сотрудников. Однако что-то все равно не вяжется, нет желаемой отдачи от персонала, нет того самого корпоративного духа и эффективной командной работы. Планы срываются, а клиенты жалуются. Что ж, управление и развитие персонала не может быть единовременным мероприятием, а для эффективного управления необходима информация.

Сейчас любой менеджер имеет представление о том, что для успешного развития бизнеса необходимо иметь маркетинговую информацию о внешних услових, о состоянии рынка, о конкурентах, о предпочтении потребителей; на базе этой информации строить стратегические планы по производству, мероприятия по продвижению и продажам, для чего существуют определенные научные методы: опросы, мониторинги, фокус-группы и семплинги. Но, как ни странно, руководители часто просто не обращают внимания на свои внутренние ресурсы – персонал, хотя часто от них можно услышать знакомую всем цитату про кадры, которые решают все. Зачастую, на этом лозунге все и останавливается. Те же компании, у которых за лозунгами стоят действия, на сегодняшний день занимают лидирующие позиции.

В науке по управлению и развитию организаций тоже существует огромный арсенал кадровых технологий и методов, который не ограничивается тестированием или тренингами (которых, кстати, также достаточно большое количество). Профессионалу по управлению необходимо знать о них, об их возможностях и сферах применения. Но сегодня мы хотим познакомить Вас с одним из новых методов в сфере управления персоналом, который относительно недавно (около 10 лет назад) получил широкое распространение за рубежом, в основном, в лидирующих компаниях из списка Fortune 500. Это, например, такие компании, как ATT, Ford, TRW, Xerox, Boeing. А речь идет о системе развития сотрудников и организации на основе многоуровневой оценки выполнения работ и обратной связи с персоналом: 360° performance feedback process.

В любом знании, будь то информационные технологии, психология или экономика, когда речь идет об управлении процессами или принятии решений, обязательно существует несколько этапов: сбор информации, ее обработка, генерация решения, действие, получение обратной связи, коррекция решения и действий и т. д. Нет предела совершенству!

Что же должны знать менеджеры для того, чтобы сделать управление более эффективным?

  • Удовлетворены ли сотрудники условиями работы, взаимоотношениями, стилем управления, возможностями развития карьеры?
  • Как сотрудники компании выполняют свои функциональные обязанности и достигают намеченных целей?
  • Какие навыки и потенциал сотрудников нуждаются в первостепенном внимании и развитии?
  • Было ли обучение, пройденное сотрудниками компании, эффективным и полезным, или деньги на тренинги потрачены впустую?
  • Что сотрудники думают о менеджерах и друг о друге?
  • Кто из сотрудников компании является неформальным лидером, на поддержку которого можно опереться при проведении важных организационных изменений?
  • Чье мнение наиболее авторитетно, кто из сотрудников (менеджеров) вносит наиболее весомый вклад в построение и поддержание позитивного климата в компании?
  • Что необходимо изменить в управлении, и могут ли сотрудники предложить пути этих изменений?
  • Как мотивировать персонал?
  • Эфективен ли я сам, как руководитель, или мне это только кажется?

Зачастую появляется соблазн тем или иным путем (например, через неформальные беседы в курилке или во время застолья), по полунамекам и догадкам, или, чего хуже, через специальные службы быть в курсе событий и настроений коллектива. Однако, ответы на эти и другие вопросы можно также получить и другим способом: внедрив в своей компании прозрачные и справедливые системы многоуровневой оценки выполнения работы и обратной связи, да так, чтобы они не стали простой формальностью (как всеобщая аттестация), а приносили реальный эффект организации, «не взрывая» компании и не нарушая обычного ритма работы и сплоченности коллектива.

Собственно, идея эта не нова: подобные методы были разработаны в отечественной социальной психологии, однако применялись, скорее, в научных целях и не получили широкого распространения, наткнувшись на принцип «демократического централизма» (если Вы еще, конечно, помните о таком). Состоит данный метод в том, что совокупная оценка выполнения работы сотрудником складывается из большого количества разноуровневых экспертных оценок со стороны сотрудников, руководителей, подчиненных, внутренних и, когда возможно, внешних клиентов. Этот метод иногда называют многоранговым и многоуровневым. И менеджеры по персоналу, и сотрудники считают этот метод гораздо более объективным, по сравнению с традиционной оценкой, базирующейся на мнении одного или нескольких руководителей. Метод этот эффективен для коррекции собственных действий и определения путей для дальнейшего развития компании.

Метод получил особое развитие в период экономического кризиса, когда стало необходимым реструктурировать бизнес, повысить производительность труда управленцев и персонала, отыскать новые внутренние ресурсы. Изначально можно было выделить две причины введения метода оценок: дать менеджерам информацию, необходимую для развития, и определить лучший персонал для карьерного продвижения внутри компании вместо огромных расходов на рекрутинг и поиск руководителей высшего звена (executive searches). Эта ситуация сильно напоминает то, что происходит в настоящее время у нас. Предполагается, что можно двигаться вперед не за счет количества, а за счет качества персонала.

Со временем, менеджеры компаний-новаторов, сами пройдя процесс многоуровневых оценок и прочувствовав на себе эффективность воздействия обратной связи, обнаружили новые возможности применения этих методов.

Возможности эти состоят в следующем:
  • Усилия самих струдников по собственному развитию гораздо более эффективны, так как они имеют четкую картину того, как окружающие оценивают их сильные и слабые стороны.
  • Человек получает более широкий диапазон оценок выполняемой им работы и имеет возможность увидеть это глазами тех, с кем он наиболее близко связан по работе.
  • Для человека становится понятным, чего ожидают от него руководители и коллеги, между ними устанавливаются открытые, конструктивные взаимоотношения.
  • Легко и точно определяются сильные стороны группы и потребность в обучении и тренингах.
  • Члены команды имеют больше влияния на изменения в группе и повышение эффективности работы.
  • Правильно организованная система обратной связи более искренна и объективна, так как проводится анонимно (чем снимаются напряжение и страх), и позволяет сотрудникам выразить свое истинное мнение.

И все было бы замечетально, если бы было так просто! Учитывая, что у американцев, которые стали применять подобные методики одними из первых, внедрение их наталкивается на пассивное и активное сопротивление, обрастает всевозможными домыслами по поводу «истинных» целей опросов. Возникали даже догадки о том, каким образом будут идентифицировать сотрудников, принявших участие в опросе: по почерку или по отпечаткам пальцев. Что же можно сказать о нас, которым еще долго придется нести бремя новой истории, в архетипе имеющих страх перед расследованием и преследованием и только десяток лет бредущих по переходному периоду.

Использование многоуровневых оценок выполнения работы и обратной связи может быть эффективным, когда в компании нет кардинальных организационных изменений или сокращения штатов, в атмосфере доверия, сотрудничества и созидания. Как правило, консультанту приходится не один раз проводить пилотажные опросы, чтобы преодолеть все мыслимые и немыслимые препятствия, установить контакт с участниками и показать эффективность и безопасность метода. Инициатором введения этих методов обычно бывает руководство компании, однако, что интересно, именно с его стороны встречается наиболее сильное сопротивление и нежелание играть по единым правилам. Но последнее – залог успеха всего мероприятия. Поэтому западные консультанты начинают внедрение системы обратной связи с топ-менеджеров, а затем при их полном доверии и поддержке идут «вниз» по организационной структуре.

Тимошенко Валентин Владимирович
Директор консультативной фирмы "Управленческое консультирование", психолог, г. Киев

Виноградов Александр Геннадиевич
Доцент Киевского Университета, кандидат психологических наук, г. Киев

Материал опубликован в журнале Отдел Кадров www.hrd.com.ua

     Отправьте ссылку другу

  Поиск


Журнал
«Отдел Кадров/HRD»

Заказать Журнал «Отдел Кадров/HRD»
Заказать Журнал «Отдел Кадров/HRD» №4 (апрель) 2005


В блокнот:

Error. Page cannot be displayed. Please contact your service provider for more details. (13)



Вернуться     Вперед

© 1995- Management Consulting, Kiev, Ukraine - www.mchr.com.ua
Последнее обновление:

     
KMindex =
= =
= eXTReMe Tracker =