Общие принципы оплаты

Оплата труда конкретного топ-менеджера — тайна за семью печатями. Поэтому можно говорить только об общих принципах их оплаты и средних цифрах.

Общим в оплате практически всех топ-менеджеров является то, что они получают не только фиксированный оклад, но и различные денежные бонусы, и материальные блага (см. табл.1). Следует сказать, что компенсационный пакет расширяется в том случае, если менеджер переезжает из города, где он живет, в другой. Ему могут компенсировать расходы на переезд, поездки домой или покупку жилья.

Как нам сказали в одной западной компании, увеличение доли компенсационных пакетов в структуре оплаты труда топ-менеджеров определяется еще и тем, что затраты на обучение, медстраховку, кредитование и некоторые другие можно отнести на затраты предприятия.

Если же говорить о чисто денежной части вознаграждения, то представление о ней можно получить из табл.2, диаграммы и высказываний наших экспертов.

Способы начисления зарплат топ-менеджерам, распространенные в Украине

1-й способ (“простой”). Используется чаще всего местными инвесторами и российскими.

Заключается в выплате фиксированной суммы и премиальных (%). Премия, как правило, привязывается к финансовым показателям плана продаж по итогам года (квартала), по итогам работы всей компании, включая долгосрочные проекты. Размер премии обычно не превышает 10%. В среднем же она составляет 2-5% от планового показателя (прибыли, дохода и др.)

Перевыполнение плана предусматривает дополнительные бонусы. Например, перевыполнение плана на 10% ведет к выплате 1% от этих десяти в качестве премии.

Недостатки: негибкость, невозможность учета различных “подводных камней”, встречающихся в работе каждого предприятия.

2-й способ (“коробочный”). Часто используется западными компаниями, но не только ими.

Директорату назначается определенная фиксированная зарплата и устанавливается план по продажам в штуках (коробках) товара. При условии выполнения плана они могут рассчитывать на премию определенного размера.

Недостаток: сокрытие финансовых показателей работы от руководителей вызывает недоверие и недопонимание. Как следствие — плохая работа или нечестная игра.

3-й способ (“продвинутый” или “прозрачный”). Чаще всего используется крупными западными компаниями, которые могут себе позволить открыть перед топ-менеджером почти все финансовые показатели.

При начислении заработной платы учитываются все показатели работы менеджера: финансовые, “коробочные”, долгосрочные проекты и др.

Способ заключается в выплате фиксированного оклада и различных начислений: за экономию средств, удешевление поставок сырья, увеличение продаж, уменьшение себестоимости продукции, повышение лояльности потребителей к товару (марке) и т.д.

Недостаток: стопроцентно открытых по отношению к своим топ-менеджерам компаний в природе практически не существует. Поэтому даже в этом случае возможны разногласия между менеджерами и собственниками в трактовке тех или иных показателей работы.

4-й способ (“дифференцированный”). Применяется для оценки работы руководителей холдингов. Заключается в выплате фиксированной суммы и начислений за работу каждой из компаний холдинга.

Определяются плановые показатели для каждого направления (минимум-максимум). По достижении этих показателей генеральный директор холдинга получает от каждой подопечной фирмы процент от прибыли (иногда — дохода). Если какое-то направление сработало неважно, то, соответственно, процент компенсации уменьшается, а то и вообще не выплачивается. И наоборот, если направление сработало успешно, то процент выплат увеличивается.

В итоге топ-менеджер заинтересован в развитии каждого направления, а не только всей компании в целом.

Кадровики — об оплате труда топ-менеджеров

Андрей КРИВОКОРЫТОВ, директор по рекрутингу компании Brain Source International:

— С каждым топ-менеджером работодатель договаривается индивидуально. Если человек нужен срочно и если он сильно понравился, ему могут предложить повышенную оплату. Если компания амбициозна, они находят менеджера, устанавливают ему максимальную зарплату, но взамен ожидают от него и огромной отдачи.

Как правило, иностранные (западные или российские) специалисты получают оплату намного более высокую, чем местные кадры на такой же должности. При том, что им оплачивают здесь жилье, абонементы в спорт-клубы и т.п. Питание у них практически бесплатное — походы в рестораны зачастую списывают на представительские расходы, обеды, как правило, присылают в офис. Кстати, у иностранцев есть еще надбавки за вредность (нахождение в зоне, близкой к ЧАЭС, жизнь в чужой стране).

Топ-менеджер может получить до 30% своей годовой зарплаты в качестве премии.

В некоторых компаниях часто в качестве компенсации директорам предлагают процент от продаж. Я знаю, что российские холдинги, которые нанимают здесь топ-менеджеров, зачастую практикуют именно такой подход.

С 1998 года декларируемые зарплаты топ-менеджеров возросли в среднем на 15-25%

Александр ЛЕСОВИК, директор компании “Бизнес-тренинг“:

— По моим наблюдениям, до 1998 года разброс в размерах оплаты топ-менеджеров был намного ниже, чем сейчас. Сейчас он составляет от $800 до $5000 в месяц.

Сегодня самые большие оклады назначают в компаниях юридических услуг, торговцев недвижимостью и FMCG-компаниях (“пивникам” и “водочникам”).

Часто фиксированная часть зарплаты топ-менеджера не превышает 30%, а все остальное — “переменка”. Бонусы у нас чаще всего стремятся назначать поквартально. Потому что когда речь заходит о годовых бонусах, сразу возникает озабоченность: а что там будет через год?

Чем выше должность, тем сложнее система начисления оплаты. Когда собственник нанимает топ-менеджера, он “подвязывает” его к компании именно путем сложных начислений оплаты труда. Это не есть проблема. Проблема — честно соблюдать эту схему по прошествии времени.

Часто владельцы размер чистой прибыли держат в тайне. Поэтому плановый показатель определяется не как финансовый результат, а как “коробочный” (вы должны продать миллион коробок жвачки, к примеру).

Что при этом может случиться? Например, при плане в 1 млн коробок топ-менеджер продал 950 тыс. и поэтому не получил ничего. Он чувствует себя обиженным: всего-то 50 тысяч! Эта обида возникает из-за того, что менеджеру не сообщили финансовых результатов.

Владелец, ставя планку в 1 млн ящиков, рассчитывал, что рентабельность будет 15%, а вышло, что нет этих 50 тыс. ящиков и рентабельность скатилась до 5%, а затратные статьи и закупочная стоимость базировались именно на плане в 1 млн.

В конце концов, все страдают от такой недосказанности. Менеджер начинает хуже работать. Владелец перестает ему доверять еще больше.Это проблема взаимной информированности, кстати, не так незначительна, как может показаться. Но это происходит и будет происходить до тех пор, пока многие компании работают в “тени”. Поэтому и в подборе топ-менеджеров главным критерием становятся его надежность и доверие к нему. А профессионализм уходит на второй план.

Алла КОНЯЕВА, менеджер психологической службы компании “Анкор-СВ”:

— Если говорить о западных компаниях, а именно относительно них мы располагаем достоверными данными, то исследование зарплат, проведенное нами в феврале 2002 года, показывает, что в среднем зарплаты топ-менеджеров возросли на 10%-20% по сравнению с 2001 годом. Причем для первых лиц компаний повысился минимальный порог с $1000 до приблизительно $1200 брутто. Максимальный порог, зафиксированный в нашем исследовании, также поднялся с $8300 до $10000 брутто.

Эта же тенденция справедлива для национальных менеджеров продаж (минимальное предложение выросло с $900 до $1050 брутто, максимальное — с $6500 до $7060), маркетинг-менеджеров (средняя зарплата возросла с $1600 до $1850, максимальное предложение выросло с $3500 до $5760), средние зарплаты финансовых директоров снизились (с $2800 до $1800), но зато минимальные цифры свидетельствуют о том, что труд финансовых менеджеров ценится (минимальное предложение возросло с $500 до $1200). Для технических директоров зарплаты существенных изменений не претерпели, оставаясь в среднем на уровне $2500.

Практически неприличным стало предложение топ-менеджеру компенсационного пакета, который не включает автомобиль (как правило, иномарка представительского класса), мобильный телефон и ноутбук. Медицинская страховка для сотрудника или всей его семьи предлагается приблизительно в 50% случаев. Такой вид поощрения, как беспроцентный кредит, встречался только в каждой пятой компании, участвовавшей в нашем исследовании. В целом по рынку, полагаю, этот процент еще ниже, так как участниками нашего обзора обычно являются самые продвинутые компании в области мотивирования персонала. Бюджеты на тренинги для высшего эшелона управления выделяет половина опрошенных компаний, дополнительное образование своим управленцам оплачивают приблизительно 10% компаний.

Илья ФОМИН, директор компании Comilfo HR-Solutions:

— Компенсационная политика украинских компаний только начинает формироваться. Обычная практика назначения оплаты топ-менеджера — цифры “с потолка”. Оценка спроса и предложения, эффективность кандидата, его деловая репутация, конкурентоспособность пока мало кем учитываются при начислении зарплат.

Обычно генеральному директору платят процент от прибыли, директору по продажам — от продаж.

Оценивать средние величины зарплаты топ-менеджеров бессмысленно, так как здесь все очень персонифицировано. Не существует самых лучших вне контекста предприятия, отрасли, текущей рыночной ситуации.

Некоторые цифры из нашей практики. Генеральный менеджер получает минимум $2000 в месяц, в среднем — $4000-7000 (речь идет о крупных прибыльных предприятиях. — Ред.). Зарплата для украинских менеджеров свыше $15000 нам не известна.

В России нормальный уровень — от $5000. А в мультинациональных компаниях $25000 в месяц для менеджера, управляющего одной из функций компании, — не редкость.

Опыт менеджера по персоналу

Денис БРОДСКИЙ, менеджер по персоналу компании “GlaxoSmithKline Украина”:

— Я довольно часто общаюсь с топ-менеджерами, работающими в отечественных компаниях. И могу сказать, что и в наших компаниях уже начали предлагать на удивление грамотные компенсационные пакеты.

Структура пакетов серьезно поменялась за последние несколько лет. Если раньше была зарплата и бонус какой-то, то сейчас набор компонентов стал очень большим. Начиная с банального мобильного телефона и оплаты его обслуживания, ноутбука. Кстати, во многих фирмах эти вещи уже даже не включают в пакеты, справедливо полагая, что это — естественное “орудие труда” менеджера.

Как и раньше, осталась заработная плата — оклад. Но работодатели всеми силами пытаются заинтересовать менеджера в конечном результате работы фирмы. Поэтому большинство пакетов строят на бонусной части. А именно эта бонусная часть и изменилась — в очень многих компаниях она выросла в несколько раз. К примеру, годовой бонус в некоторых компаниях может составлять до трети годовой зарплаты.

Также некоторые западные компании стали предлагать своим топ-менеджерам (из местных) опционы. Но наше законодательство не позволяет украинцам владеть акциями зарубежных компаний. Поэтому именно для таких рынков крупные компании создают трасты с очень сложной механикой. То есть вроде бы фактически ты этими акциями не владеешь, ты передаешь их в доверительное управление, но ты их можешь продать и получить свои деньги.

Все эти сложности вводятся для того, чтобы дать топ-менеджерам почувствовать причастность к компании, заинтересовать в результатах работы. И я уже знаю топ-менеджеров, у которых рабочий день начинается с просмотра сайта с котировками акций компании.

Опционы также имеют целью надолго привязать сотрудника к компании. Они обычно даются с первым сроком погашения через 5-10 лет.

Очень большая часть компенсационного пакета связана с комфортом работы топ-менеджера. В первую очередь это, конечно, автомобиль. Его марка, условия обслуживания — все это оговаривается отдельным пунктом договора. Как правило, “топы” пользуются автомобилем в любое время, фактически он передается им в безраздельное пользование.

Послесловие о топ-менеджерах

С господином Франке мы говорили о том, как иностранец топ-менеджер управляет компанией в Украине. На следующих двух страницах вы можете прочесть о том, как и сколько платят топ-менеджерам. Но тема топ-менеджмента как таковая этим далеко не исчерпывается. Например, интересно разобраться, насколько иностранцы сейчас эффективны в Украине как топ-менеджеры. Или узнать, каковы сейчас отношения между собственниками и топ-менеджерами в украинских компаниях.

Эрик Франке сказал, что его компания готова иметь в штате только граждан Украины, будь у них необходимый опыт. А вот что нам рассказал менеджер по персоналу киевского представительства одной очень крупной западной компании (публикуя это мнение, мы не имеем в виду никого конкретно из топ-менежеров. — Ред.):

— Действительно классных специалистов, топ-профессионалов, в Украине можно по пальцам перечесть. Очень мало и их среди иностранцев, работающих в Украине. Поясню, почему.

Они формируют свою карьеру там, какой смысл им сюда ехать? Обычно сюда едут либо новички, которые только собираются делать свою карьеру и после 2-3 лет работы здесь уедут продолжать ее уже у себя дома. У таких спецов, как правило, очень мало опыта управления и руководства (30-35 лет для нынешнего Запада — это просто самый расцвет юности, они к этому моменту только заканчивают свои вузы, в лучшем случае, имеют небольшую практику).

Либо это руководители, мягко говоря, предпенсионного возраста, которым за пятьдесят пять и которым, в принципе, нечего терять дома и есть шанс хорошо заработать на чужбине. Кроме всего прочего, им легче согласиться на этот переезд — дети у них, как правило, уже взрослые, учатся в колледжах и университетах и не требуют каждодневного контроля, их можно оставить дома одних и не будет проблем со школой и т.п. А у первой категории, наоборот, дети совсем маленькие, и им все равно не нужна школа — а няню можно нанять и здесь.

Хотя я не хочу утверждать, что это правило без исключений. Но на самом деле действительно классных профессиональных топ-менеджеров и на Западе немного. Так что это — дефицит глобальный.

Поэтому, думаю, все же лучше растить “топов” на своей почве, ведь у них и ментальность схожа, и реалии они знают лучше.

В качестве затравки разговора об отношениях собственника и топ-менеджера в украинских компаниях мы приводим мнение директора киевского кадрового агентства. Разговор на эту тему будет продолжен в одном из ближайших выпусков “Капитала”.

Сергей КРИВОРУЧКО, директор компании Promotion:

— Я бы разделил украинских “топов” на две категории. Первые работают в компаниях, где им отведена формальная роль, реально бизнесом управляет учредитель. Вторые реально управляют бизнесом компании.

Когда “топа” подбирают себе компании первого типа, у них главный критерий — доверие к этому человеку, его надежность. Еще очень мало фирм ищут менеджеров для того, чтобы переложить на них всю ответственность за бизнес в целом. В большинстве случаев по-прежнему набирают исполнителей с малыми полномочиями. Зачем далеко ходить, у меня есть знакомые, которые номинально руководят предприятиями, а когда касается дела... Иногда они берут на себя смелость в принятии того или иного решения. Но потом звонят и извиняющимся тоном просят внести в договор правки, и я понимаю, что никакой это не топ-менеджер, и что правки эти его вынуждает внести учредитель.

А есть вторая категория топ-менеджеров. Это менеджеры-профессионалы, которым полностью доверяют ведение бизнеса и принятие решений. Таких менеджеров, вернее, таких компаний, которые набирают менеджеров-профессионалов, сегодня десятки, даже не сотни. В основном это компании с западным капиталом.

Кстати, компании с российским капиталом тоже не всегда принимают на работу топ-менеджеров по профессиональным критериям. Россиянам зачастую важны связи менеджера в определенных кругах (политических, чиновничьих, в основном), нужны люди, которые пробьют необходимое решение. Хотя, конечно, не все российские компании одинаковы. Есть среди них и компании с абсолютно рыночным подходом к поиску топ-менеджеров в Украине. Но, к сожалению, их очень мало.

Западные компании изначально ищут топ-менеджеров, которые смогут вести бизнес, а не исполнителей. Иностранцы четко ориентированы на рынок и прекрасно понимают, что админресурс в бизнесе — это не главное и что этот ресурс очень нестабилен.

Между прочим, в России успешных менеджеров тоже очень мало (как, впрочем, и во всем мире). Они всегда находятся в зоне пристального внимания. Российские рекрутеры постоянно делают им предложения о работе. Они получают миллионы годового дохода. Создается менеджерская элита, которая постоянно пополняется новыми кадрами.

В Украине, к сожалению, пока такого списка нет. Все еще очень “сыро”.

Сегодня емкость рынка украинских профессиональных топ-менеджеров, думаю, исчисляется десятками. Но потребность в них оценивается в сотни человек.

Алевтина Кухарчук


Материал опубликован в газете БИЗНЕС

    Отправьте ссылку другу